你知道募资分为两个阶段吗?而且各阶段的简报重点不同!

你知道募资分为两个阶段吗?而且各阶段的简报重点不同!
Musician Damon Albarn gestures as he speaks before his performance together with the Orchestra of Syrian Musicians on the Pyramid stage at Worthy Farm in Somerset during the Glastonbury Festival, Britain, June 24, 2016. REUTERS/Stoyan Nenov - RTX2HZ7A

本文作者 Vincent Li,是一位热爱创业和学习的人。曾共同创办硅谷 Enlightouch 公司及台湾子公司,产品被收购后开始撰写部落格分享知识并继续创业。原文刊载于 原图)产品竞争力关键痛点:

在第一阶段痛点找对是最重要的,因此在痛点陈述必须明白指出哪个族群有什幺样的关键痛点,更好的是他们愿意为了解决这痛点而付费。

如果能到第二阶段,已经说明解决一个痛点是有价值的事情了。但在第二阶段目标是要进一步扩张,找出相同族群的其他相关痛点并满足他们,就是增加其他营收流来源的直接方式。如果第二阶段的重点是持续增加原有营收流,而不是放在开发其他营收流,那痛点这部分内容就不那幺重要。

解决方案:

在第一阶段的重点是呈现自己的解决方案相对于其他替代方案,有哪些优势,例如销售价格、製作成本、功能完整性等。比较解决方案和目标族群的替代方案是很重要的,如果没有替代方案,表示这痛点很可能不存在,所以使用者不会寻求替代方案。就像我们如果需要十字起子转动螺丝,没有十字起子可以拿一字起子或剪刀当作替代方案转动螺丝,如果没有替代方案这个行动,表示这工作根本不那幺重要,更不会为了完成这工作而付费。

在第二阶段的解决方案,重点就在于用数据或其他资料证明这个解决方案的价值,而不是解决方案本身的描述,例如已经有多少活跃使用者在持续使用产品。

产品描述:

在第一阶段用实体 demo 或网站/App 截图等方式直接展现产品功能是最直接有力的方式。

由于第二阶段的重点是市场扩张,若能展现能让产品转变成平台或生态系的杀手级功能,才是更有价值的资讯。

市场潜力市场规模:

第一阶段的重点在于初期市场和后续市场规模,这是要让投资人了解整个市场价值大概有多大。

第二阶段的重点在于目前开发中的市场客户或营收成长率有多高,若有计画开发新市场,就是预计成长率有多高。相较而言第一阶段比较像在画饼,第二阶段就是要展现已经拿到的饼有多少,还能用多快速度拿到更多的饼。

竞争分析:

第一阶段的重点是和竞争产品或替代产品相较,自己的产品是做的更好、不同还是利基市场?例如若在 Android 智慧型手机已经推出的情况下,自己也推出运算速度更快或更便宜的 Android 手机,就是「更好」的产品。如果是做 Android 智慧型手錶就是「不同」的产品。如果是做专属于爱好运动者的手机,就是属于「利基市场」的产品。如果产品定位模糊,很难让一个投资人相信自己的产品能够进入市场和其他公司竞争。

在第二阶段,产品已经获得早期使用者使用、测试和评价,产品本身也经过许多修正和摸索,此时产品的价值和价格应该比第一阶段更明确,价值和价格也是把自己产品和竞争产品共同衡量的主要标準,因此透过价值和价格定位自己和竞争者的不同就是这阶段的重点。

营收模式获利能力营收模式:

在第一阶段营收模式在很大程度上就是计画,而不是明确验证的结果,因此早期使用者的付费案例很重要。如果还没有付费使用者案例,就用类似模式的方式说明营收模式,例如若是以共享经济平台为主题,那就以 Uber 和 AirBnB 说明自己的商业模式是类似的。虽然用类似模式不一定都可行,但至少好理解。

第二阶段已经验证产品/市场适配,重点就在于如何加速营收流的成长,包括既有营收流的增加或是新增营收流来源。

市场牵引力:

在第一阶段的重点是早期使用者的回馈,或是有没有指标型客户。早期使用者回馈可以是社群推荐文、使用黏着度、付费意愿和人数等。如果量不够可以用质化的资料呈现。

第二阶段的重点就是量化资料,包括营收数据、使用者成长数据、使用者留住率、使用者推荐率等。如果要以进入产品/市场适配的阶段募资,没有这些硬数据是很困难的。

特殊优势:

在第一阶段能否成功,团队的因素最重要,因此核心团队资历是关键,而构成进入门槛的资源例如专利、关键合作资源或客户、快速累积的使用者等,也是重要因素。

第二阶段已经证明核心团队能做出成绩,在此阶段是否具备特殊优势能构筑更高的壁垒,让模仿者和后进者难以複製产品和商业模式,就是更重要的资讯。

团队执行和规划能力核心团队:

第一阶段的核心团队是否被认可,重点在于核心成员的资历是否让人相信这团队有能力打造出计画的产品和执行整个商业模式。如果缺乏漂亮资历,那展现出从一开始到现在这团队已经做出哪些成果,也是一种说服方式。

在第二阶段属于扩张阶段,核心团队的能力也已经基本验证,此时团队的完整度能否支持整个商业模式运作是更重要的,例如还需要补足哪些方面的人才。

行销规划:

第一阶段的重点在于选定哪个市场作为初期进入市场,要用什幺通路推广产品,以及验证客户终身价值是否大于客户获取成本。

第二阶段的重点在于后续市场还有哪些,还要哪些通路可以极大化销售成果,以及是否还有空间优化 LTV 和 CAC,让整个公司的获利更漂亮。

财务预估:

第一阶段的重点是验证市场,能证明产品价值的就是能获得营收,其他的数据都是次要。因为如果没有营收,降低成本也没有太大意义。

第二阶段的重点是扩张市场和优化营运模式,因此盈余、毛利率开始比营收更重要。有的过度追求出场的公司会在后期阶段仍不计一切代价追求营收而不是盈余,如果那是投资人和核心团队都要追求的目标,当然也是一种选择。但是越来越多高估值但负盈余的独角兽公司,处于很尴尬的处境,估值高到卖不掉但又难以创造正现金流,这种状况变多后也让许多投资人思考是不是还是选择早点创造正现金流的公司会比较保险。

募资说明

在第一阶段的募资,最重要的讯息是核心团队、关键痛点和市场规模,这三个要素对了,其他都能调整,如果这三个要素其中一个出错,都很难调整。

第二阶段已经有一些验证成果,此时最重要的讯息是市场牵引力、营收模式和行销规划。财务预估也很重要,但是它是前面这三者的结果,如果营收模式走错或行销执行出问题,财务状况当然也不会好到哪去。市场牵引力是一个产品是否进入产品/市场适配的直接证据,也能说明未来发展潜力,因此在第二阶段的募资很关键。

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